テイラーの科学的管理法からマネジメントという概念が生まれ、メイヨ―・レスリスバーガーの人間関係論の発展は人的資源管理論へと展開されていきました。

企業にとってヒトという資源をどのように有効活用するのか。

マネジメントは高度な領域に入っていきます。

「2004/2/14 人材マネジメント入門 (著)守島 基博」

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人材マネジメントの考え方

企業が成長・発展していくうえで人材の取り扱いは経営上の最重要課題です。

人なくして企業の成長はあり得ません。

大企業ならばともかく中小企業には「人事部」のような人材を取り扱うエキスパートの部門は、総務部や管理部に含まれ社長直轄のシステムで成り立っているのが通常かもしれません。

人的資源管理における人事制度の構築が重要です。

人材は企業の目的や戦略を達成するために供給される資源で、そうした資源を供給するのが人事の役割です。(本書よりP15)

ただし、注意することも必要です。

人は、単に資源として扱われるだけではなく、人間としての価値を認めてくれ、それらを高めるための投資をしてくれる企業で、働く意欲は高まるでしょう。(本書よりP16)

メイヨ―・レスリスバーガーの人間関係論でも、人のやる気は職場内の人間関係・所属するグループにより影響を受けます。

人事を管轄する人は「人の心を理解し、成長に投資する」ということが重要です\(◎o◎)/!

人材マネジメントでは、リーダー人材の育成も重要課題です。

人材を獲得する

どのような人材を獲得したいのか、企業として人材の種類やの能力・資質を明確にする必要があります。

ただ単にだれでもいいから採用できたのではなく、企業としてこういった人に来て欲しいというイメージは重要です。採用後に問題が生じます。

人を育てる
人材育成とは、教育訓練、配置、仕事を割り振り、人事考課などを通じて、人材の貢献可能性や人材の価値を高めるための人材マネジメント機能です。(本書よりP58)

組織の戦略を実行できる能力の育成が重要になります\(◎o◎)/!

OJTやOFFJTの使い分けも必要ですね。

人材を評価する

従業員の方からすると、人事評価はとても「不快」かもしれません。

しかし人材マネジメントからの観点からは評価者も評価される者も実は成長や気づきの上でとても重要なものなのです。

人材評価には2つの役割があります。

まず第一に、企業戦略や目標と人々の行動や成果とをリンクさせていく機能があります。(本書よりP83)
さらに、評価には、第2の大切な役割があります。それは人材育成です。評価を通じて人材を成長させる。(本書よりP84)

人材評価により、組織の戦略にあった目標を遂行することで、何が評価されるか双方が理解できますね”(-“”-)”

人材を処遇する

人材評価によりもたらされる昇給や昇格。

働く人の意欲(やる気)やモチベーションとしての、人事の役割は重要です。

働きやすさと働きがい

企業が働く人に提供する「きやすさ」と「働きがい」。

働きやすさは労働環境を整えたり、人間関係を構築したりとどらかと言うと人間関係論に近いですね(;゚Д゚)

昨今のワークライフバランスも働きやすさですね。

仕事を覚えたり、ある程度の役職による権限が増えてくると仕事に対しての「やりがい」が出てくるときがあります。

企業として、こういったやりがい、働きがいのあるフィールドをどう提供するか問題です。

中小企業では特にマンネリ化傾向が続くとやりがいを感じられなくなる可能性も高いです。

必ずしも報酬だけでは人は働かないことをフォード社での事例は有名です。

単調な作業や成長を感じられなくなると人間はやる気を失っていきます(´;ω;`)ウゥゥ

あとがき

人材マネジメントの重要性を今一度考えなおしましょう。

企業変革に必要な人材を育てるか、外部から引っ張るか。

経営者の役割は、「人を育てること」が重要な役割なのです\(◎o◎)/!