島根電工の独自性！仕組みや組織や制度ではない、重要なのは文化だ！

経営がうまくいかない企業経営者が伸びている企業に成功の法則を聞くどのような答えが返ってくるのでしょうか？

「それはあなたがやめることです」

身もふたもない言い方ですが会社を作る会社に影響を与える経営者が変われなければ、会社の文化や風土は、いつまでたっても変わらない。会社を変える前に経営者自身の意識を変えること。

「2016/6/23　「不思議な会社」に不思議なんてない 　(著)荒木恭司 」から学んでいきましょう～！

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企業の文化・風土を変えないと会社は変わらない

島根県にある島根電工株式会社

会社HP→住まいのおたすけ隊 島根電工株式会社 (sdgr.co.jp)

※役員一覧に荒木社長がなかったので現状、役員かどうかリサーチできておりませんが本の出版時には代表取締役なので荒木社長とします。

荒木社長は、これから時代、大型の建設業はどんどん減少していく。そうなると会社自体がまずいので一般顧客の「小口」を狙う経営戦略に切り替えていきました。そして、現在それが当たり島根電工の売上の半分以上を稼ぐビジネスとなったのです。

荒木社長を島根電工を変えたもの、それは「感動」というキーワードです。

顧客に対する「感動的なサービス」の提供

つまり私たちが何のための会社なのかというと、顧客に快適な環境を提供するサービス業なのです。

本書よりP19

時代がたつにつれビジネスの定義が変わっていきます。島根電工のポジショニングはどうなるのでしょうか。

そのとき私たちが何をもって顧客から必要とされる存在になれるのか。

これはもうモノを売るのではなくコトを売る。快適な環境を提供するサービス業しかありません。

本書よりP21

企業のサービスを機能的価値から情緒的価値へ移行させる(*´ω｀*)

平成二五年度から島根電工グループでは「期待を超える感動を！」を経営スローガンに掲げています。

本書よりP22

荒木社長はリッツカールトンのサービスの影響を受けたそうです(；ﾟДﾟ)

満足と感動は違うということ・・・

私は社員たちに「お客様を自分の恋人と思え。兄弟と思え。」と話しています。

本書よりP32

ジェイ・エイブラハムも「顧客に恋せよ」と・・・(´；ω；`)ｳｩｩ

島根電工では「おたすけ隊」というTVのCMを流し、一般顧客へと認知を拡げていきました。

そして一般顧客への売上が広がると、その場で見積・請求が作れるように「サットくん」という携帯端末で即現場で作業できるようにと改善もすすめていきました。

「おたすけnet」という情報システムをつくって顧客管理も行っています。

このような大改革を足早に行っている荒木社長も、本質的な重要なことはこう書いてあります。

仕組みをつくり、組織をつくり、制度をつくっても、結果は出てきません。

何が違うのか。文化です。風土といってもいいでしょう。

本書よりP52

いいものを作っても魂が入っていなければ使えません。「仏つくって魂入れず」ということΣ(･ω･ﾉ)ﾉ！

会社で働く人間は好むと好まざるとにかかわらず、その空気に染まっていきます。だからこそ、どんな文化をもつかが重要になってくるのです。

本書よりP53

どうすれば文化が根付くのか。

ひとつに「感動研修」を行っているそうです。

お客様との感動エピソードを、それぞれがもち、そして全社員で共有する。精神的な土台が「感動」という共通言語で築かれていきます。

感動社員を作ることが着実に仕事が増え行くというΣ(･ω･ﾉ)ﾉ！

そして、二泊三日の合宿研修も一年かに数日あります。これも同じ時間を共有することにより相手に関心を持ちます。

部下に研修をいかせられない上司は仕事ができない、という文化が根付いてきたそうです＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／

学び、育つことを大切にする企業風土が根付けば、こんなプラスの循環が生まれてきます。

本s如よりP69

教育にお金をたくさんかける企業は、やはり学習が重要であると認識していますね＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／

文化の醸成が重要である・・・＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／

顧客第一主義だけど、社員が一番

島根電工は「日本でいちばん大切にしたい会社」でも賞をとっている会社です。

坂本先生のいい会社で出てくる大切にされる順番は

１　社員

２　協力会社

３　顧客

４　地域

５　株主

以前は「顧客第一主義」を掲下ていたのですが、お客様第一で制度や仕組みをつくっていくと、どうしても社員に無理がかかってしまいます。

本書よりP120

顧客優先でいくとイヤな客まで相手にしないといけません。従業員は疲弊しますね(；ﾟДﾟ)

島根電工では入社して３年で辞める人は、ほとんどゼロです。離職率は１％とのこと。

新入社員には先輩社員が面倒をみる「ビッグブラザー制度」があります。

上が下を見る。まさに家族的な感じΣ(･ω･ﾉ)ﾉ！

また社員家族も含め総出の大運動会もあり、社員同士の家族とも会えるので連帯感が生まれるとのこと。

運動会もそうですが、社員旅行の参加率もほぼ100５です。法政大学の坂本光司先生によると、社内旅行や親睦会への参加率が社員の一体感をはかるものさしになるそうです。

本書よりP151

島根電工は運動会も社員旅行も研修も盛りだくさん。

共にする時間が増えれば増えるほど連帯感、そして文化は醸成されていきますね＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／

島根電工グループでは社内結婚が多く、親子、兄弟で入社している社員も少なくありません。法政大学の坂本光司先生によると、社内結婚や家庭での入社が多い会社は、社風がよくて、働きやすい、いい会社なのだそうです。

本書よりP157

縁故採用も中小企業ではとても大事な人材獲得の方法です。

やはり誰かを知っているということは心配や不安といった感情を取り消すことができますね＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／

いい会社では、第５の経営資源「コミュニティ」にも気付いています。

それは何かというと、従業員と取引先を大切にする経営です。従業員と取引先を会社のファンに取り込むやり方をしなければ、会社は伸びていきません。

いい仕事をさせたかったら、従業員と取引先を大事にしなければならない。その会社が好きでたまらないというファンをつくらなければいけないのです。

ファンをつくると、そのファンが会社をよくしてくれます。

これがもうかる会社のひとつの条件です。

本書よりP167

会社と関係する人たちをファンにしコミュニティを醸成する。

第５の経営資源の重要性は、企業の独自性を生み出す力にもなりますΣ(･ω･ﾉ)ﾉ！

会社の文化を変えるには、経営者の意識を変えること。会社を変えることができないとばかり言っている経営者は、「あなたがやめればいい」と厳しい言葉に気付く必要があります。

あとがき

本書のタイトル「不思議な会社に不思議なんてない」。

島根電工は誰もがうらやむいい会社、そんな会社の運営方法を不思議と捉える他社がある。

島根電工からすれば不思議ではない、当たり前の会社経営。

やるべきとをしっかりやれば誰でも島根電工みたいな独自性のあるいい会社になれる！

すべては経営者の意識次第なのです＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／