経営を実行する組織文化の作り方

組織はハードとソフトの両面から考えられます。まるでパソコンのようにｗｗ

パソコンの本体、すわなちハードが超優秀でもソフトがまったくダメダメなら使いものになりません(´；ω；`)ｳｩｩ

ソフトをより使いやすくするためにはどうしたらよいでしょうか。

組織においてハードは、戦略・組織構造・制度を、ソフトは意識、モチベーション、関係性、リーダーシップ、組織文化があります。

経営を実行するには、ソフトである企業文化がポイントになります。

「経営は実行」、この言葉にすべてが集約されます

「2003/2/1　経営は実行: 明日から結果を出すための鉄則 　 (著)ラリー・ ボシディ,(著)ラム・チャラン」

経営は実行: 明日から結果を出すための鉄則 | ラリー ボシディ, 高遠 裕子 |本 | 通販 | Amazon

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組織文化というソフト

経営を実行するにあたり、企業文化を変革させようとする経営者が多いが大半が道半ばで終わってしまう。

その差は何か。業績の向上と連動していないからだと。

必要なのは、結果を出すよう社員の行動を変えることだ。まずは、どんな結果を出してほしいのかを社員に伝える。つぎに、どのような方法でその目標を達成するかを話し合う。これがコーチングの柱になる。そして結果を出した社員に報いる。結果を出せなかった社員に対しては、さらに指導を行ない、報酬を減らし、ほかの仕事を与える。あるいは解雇する。以上のことをすれば、実行の文化が生まれる。

本書よりP100

実行の文化が生まれない会社には経営者が責任者に質問をしない( ﾟДﾟ)

低調な会議が一変したのは、部門CEＯが適切な質問をし、つぎつぎと質問をぶつけるやり方をとってからだ。「文化を変えたいのなら、つぎはどんな質問をすべきか」

そこでCEOは、もっと具体的に、これを実行すれば、部門の中核を担う人間の行動を劇的に変え、全員の行動に影響を与えるようなものを挙げるように指示した。

全員の意見が一致したのは、責任の強化が何より重要だという点だった。

本書よりP101、102

上記の例は合併によりつくられた２万人規模の新会社で低迷し続けていた。CEOが次々と質問をすることにより思考停止の脳がどんどん動くようになり会社は変わっていたということです。

それは、考え方で行動は変わらない。行動が変われば考え方が変わる、というものだ。

本書よりP103

文化の変革を目指す人たちは真っ先に、価値観を変えるべきだと主張する。だが、それは間違いだ。

本書よりP103

多くの場合、変えなければいけないのは、具体的な行動に影響を与える考え方だ。考え方は、研修や経験、社内外での会社の評判、リーダーの言動に対する見方によって形づくられる。人間が考え方を変えるのは、それが間違いだったと納得できる証拠が示されるときだけだ。

本書よりP103

行動とは、考え方を実行したものだ。行動が結果を生む。真価が問われるのは行動だ。

行動規範とは、企業という場で受け入れられ、期待されている行動であり、「関わり合いのルール」とも呼ばれる。行動規範は、社員が集団としていかに動くかを示すものだ。だからこそ、企業が競争優位を築くうええで重要になる。

本書よりP106

文化や価値観を変えるのではなく行動を変える。行動を変えれば考え方が変わるのだ＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／

行動を変えるにはまず、報酬を業績と連動させ、その関連に透明性を持たせることが基本となる。企業文化とは、社内で評価され、尊敬され、最終的に報酬を与えられるかを決めるものだ。

本書よりP106

業績が悪くても結果が出てなくてもお咎めなしはいけない。責任をしっかりと問う。

わたしは大企業やその経営者に助言するなかで、経営幹部のあいだですら、真実をいわなかったり議論を詰めなかったりしたために、決定が見せかけだけのものになった例を何度となく見てきた。「見せかけだけ」というのは、疑問を口にせず、行動に移さないため、結局、決定が実行されないからだ。こうした優柔不断には共通点がある。結果を出すべき社員同が協力しないのだ。

本書よりP112

なんとまー風通しの悪い職場なんでしょう(´；ω；`)ｳｩｩ

つまり、実行力がないのは、企業文化にその原因があり、社員の立場からは変えようがないように思える。

ここで重要なのは、「思える」という言葉だ。実際は、決断力のない文化をつくったのはリーダーであり、リーダーはこれを打ち破ることができるからだ。

本書よりP113

企業にはハードとソフトの両面があり、実行の文化のためにもソフトを変える必要があります。

ハードには、組織構造や報酬体系、賞罰、業績報告とそのフローの設計などがある。像法交換のシステムもハードの一部だ。～略～一方、社会的ソフトとは、価値観や考え方、行動規範など、ハードに入らないあらゆるものを含む。コンピューター・ソフトと同様に、企業のハードに生命を吹き込み、機能させるのがソフトだ。

本書よりP113

ソフトが重要、ソフトが重要・・・＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／

ソフトの柱になる部分を、われわれは社会的仕組みと呼んでいる。公式・非公式の会議、プレゼンテーション、メモや電子メールの交換ですら、対話が行われているものはすべて社会的仕組みになる。

本書よりP114

社会的仕組みの要素をみましょう。

第一に、統合性があり、全社的に広がり、部門や機能、専門部署、業務プロセス、階層のカベを打ち破り、企業と外部環境の境界を打ち破るものである。社会的仕組みは、新たな情報の流れを生み、仕事上の新たな人間関係をつくる。ふだんはあまり接点のなかった社員同士が意見を交換し、情報やアイデアを共有し、会社を全体として理解しようとする。透明背を確保し、一斉に動けるようになる。

第二に、社会的ソフトのうち考え方や行動が絶えず実践される場である。社会的仕組みよって経営者の考え方や行動、話し方は企業全体に広がる。ほかのリーダーは、これらの考え方や行動を公式・非公式の会議やコーチング、フィードバックなどの機会に下のレベルに伝える。伝えられたものは、そのレベルで社会的仕組みなる。おなじことがラインの下へ順次起こっていく。

社会的仕組みが相互に結びつき、評価制度、報酬制度と結びついたものを、本書では社会的オペレーティング・システムと呼ぶが、これが企業の文化を左右する。

本書よりP114

ソフト面では、人と人の交流、対話、モチベーション、協同、協力、情報交換等をしている企業は活発に動いているイメージがありますね(*^^)v

ただ、可能なかぎり最善の答えを見つけだすよう求める。そして、ほかの社員と協力して見つけだすよう求める。こうした建設的な議論を続けていれば、予想外の問題が持ち上がったときに、解決できる自信が生まれるものだ。

本書よりP118

一人よりも三人集まれば文殊の知恵だ。

良いアイデアは良い対話で生まれる＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／

活発な対話ーつまり、オープンで率直でざっくばらな議論によって現実を浮き彫りにしなければ、実行の文化は実現しない。活発に対話が行わわれる組織は、効率的に情報を集め、咀嚼し、加工して意思決定をすることができる。創造性が養われる。画期的な製品や発明は、活発な対話のなかで育まれる。最終的には、競争優位を拡大し、株主価値を高めることになる。

本書よりP118

オープンが重要だ・・＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／

ざっくばらんな会話は開かれている。質問を歓迎し、その場の思いつきや批判的な意見も呼び起こす。上下関係がはっきりした改まった会議では、いいアイデアが出ても、力のある者に潰されかねない。だが、さっくばらんな会議では、互いの考えをテストし、実験し、相互にチェックができる。同僚、上司、部下のあいだでリスクをとられるようになる。

本書よりP119

ざっくばらん・・・GEのジャック・ウェルチが好きな言葉だと。

多くの企業が現実とまともに向き合っていないのは、効果的な対話ができていないかだ。

本書よりP120

事業報告など、企業の一般的な会議では、対話は制約され、駆け引きに使われている。自分の意見Wの曖昧にしたり、柔らかくしたりして、対立を避けようとする者がいれば、相手をねじ伏せようとする者もいる。

本書よりP120

2000年代から日本企業でもハードを変えれば何とかなるというのも限界がきていました。

やはりソフト面への強化へとつながりました。幹部研修やコーチング、１on１とつながりますね( ﾟДﾟ)

対話は集団の心理を変える。集団の能力を広げることもあれば、狭めることもある。やる気になることもあれば、やる気をなくすこともある。自信を持ち前向きになることもあれば、後ろ向きになることもある。団結を生む場合もあれば、派閥をつくる場合もある。

本書よりP120

心理的安全性を生みだす環境は、相手に関わり日常の会話から生まれるということですね!(^^)!

活発な対話があれば、社員にとって不都合なものであっても現実が浮き彫りになる。対話には目的と意味があるからだ。

本書よりP120

働く人たちの知恵を集めるには、まさに対話しかない。野中幾次郎先生の知識創造企業も暗黙知をいかに形式知に変えて共有するかが大事と言っています。学習する組織になるには、皆が活発に話せることですね( ﾟДﾟ)

だが大事なのは、業績を目標にして、行動から考え方を変えるようにすることだ。業績に応じて報酬を与えれば、業績に対する関心が深まり、対話が引きだされるだろう。

本書よりP121

成果を出したものには報いること( ﾟДﾟ)

実行力のある企業をつくるには、リーダーがみずから、望ましい行動と率直な対話という社会的ソフトウェアを生み出し、強化しなければならない。社会的仕組みのなかで、それを絶えず実践し、反復しなければならない。

本書よりP122

経営者は現場から離れてはいけない。現場で働く人たちが問題なく働けるようにすることが役割だ。

実行の文化のない大企業のなかで、自部門に実行の文化をつくることができるだろうか。白眼視されるだけはないだろうか。そうとは限らない。売り上げと利益が増え始めれば、文化を変革できる可能性は高い。

本書よりP123

売上と利益が上がれば自ずとモチベーションはあがります。

モチベーションこそが行動の源泉だ＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／

わたしは根っからの現場人間であり、いつも自分の仕事に懸命に取り組んできた。仕事に情熱を持ち、惹かれ、好奇心を持ち続けてきた。この点が組織を変えられるかどうかの決め手になる。

本書よりP124

経営を実行する経営者はプロセスも楽しむ＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／

文化の変革が成功するかどうかは、ひとえに良い人材がいるかどうかにかかっている。

本書よりP125

わが社にいい人材いるかな～!(^^)!

あとがき

経営を実行する文化とは、行動を変え思考を変えること。

経営者は必ず現場に赴きフォローすること。

次回へ続く～！