経営の実行は人材を適材適所にあてるのが経営者の役目
freeworks-web企業にとっての人材は大事な宝である。
経営を実行する経営者も「人材こそが当社の最重要資産」だと理解しています。
が、ほとんどの経営者は人材について採用・育成・昇進と努力をしていないことが多い。
人材の質が競争優位を発揮する最大の資源であることを忘れてはいけない。
「経営は実行」、この言葉にすべてが集約されます
「2003/2/1 経営は実行: 明日から結果を出すための鉄則 (著)ラリー・ ボシディ,(著)ラム・チャラン」
経営は実行: 明日から結果を出すための鉄則 | ラリー ボシディ, 高遠 裕子 |本 | 通販 | Amazon
前回までの記事
2023/7/13経営における実行の重要性 | Free works LLC
2023/7/20なぜ、経営における実行は軽んじられるのか？ | Free works LLC
2023/7/27経営者がどこまで関わり経営を実行するのか。 | Free works LLC
2023/8/3実行する経営者がとるべき7つの行動 | Free works LLC
2023/8/10経営を実行する組織文化の作り方 | Free works LLC
適材を適所にあてることはリーダーの仕事
経営者の仕事は多岐にわたります。
特に人材に関して、経営者の力の入れ具合でよくわかります。
競争相手よりも会社を大きくし、世界的な企業にすることに熱心なあまり、人材に十分な関心を払っていない経営者には随分お目にかかってきた。人材の質こそが、競争上の最大の強みになることを見逃しているのだ。
本書よりP127
だが、長期的に見れば、適切な人材選びが、持続的な競争優位の源泉になることがわかる。
本書よりP127
経営者やリーダーが人材を採用し育成することにどれだけの時間と労力を使うかで会社の未来は変わってきます。
大きい余力のある企業ならば経営者やリーダーの時間を使う余裕があるかもしれません。しかし中小企業においても経営者が十分な時間をとり人材の育成にあてなければ将来において問題になります。ＯＪＴとＯＦＦＪＴをうまく使いながら、内部と外部の教育をしっかりと使うことがポイントですね!(^^)!
ほとんどの経営幹部を生え抜きで賄うのがわたしの念願だったが、最終的にはそれが可能になった。だが、それを実現するには、CEOであるわたし自身が幹部を評価し、育てる仕事に積極的に関与していかなければならなかった。
本書よりP129
アイランド・シグナルCEO、本書のラリー ・ボシディは語る( ﾟДﾟ)
なぜ適材が適所に配置されないのか
リーダーみずから人材プロセスに関与し、積極的に介入する姿勢をとっていないのだ。
本書よりP130
経営者は、ある部下をある職務について昇進させるときに、その職務について知識が欠如しているのかもしれません。
単に「人当たりもよい、リーダーシップもある」というだけでその職務に必要な資質を理解していなことが多々あります。
成果が出ない社員をそのままの地位に置いておき白黒をつけなかった経営者が向き合えないこともあります。
また気に入った部下をそのまま昇進させ、経営者や経営管理者にとっての「心理的な安心感」や扱いやすい、話しやすい、いわゆるお気に入りの好都合の人材を置いているかもしれません。
リーダーは、人材の選抜、評価、育成にさまざまな形で関与し、自分の時間と労力の最大４０パーセントを割かねばならない。フィードバックし、対話し、自分の判断を周囲に示すのは、時間が食われるだけではなく、精神的にも消耗するものだ。
しかし、偉大な企業を支えているのは、人材育成法だ。さまざまな職務につき、周囲から学べる機会を与えるなだの形で適切な経験をさせ、率直なフィードバックを行ない、指導、教育、研修を行う。予算管理や戦略策定、財務管理とおなじだけの時間と労力を人材育成に振り向ければ、その成果は、競争優位の持続という形で表れるものだ。
本書よりP136
経営者やリーダーは、実行力のある人材を選抜しなければならないと本書より"(-""-)"
社員のやる気を出すリーダーがやはり重要だ。
ビジョンを実現した経営者は、社員を勢いづけ、その勢いを持続している。地に足がついており、短期的な目標に的を絞っている。勝利への道筋に、アドレナリンを湧きださせる中間目標を設定しているのだ。
本書よりP140
経営者やリーダーは従業員を巻き込む立場にある。リーダーシップの発揮や、未来のビジョンを見せる力は重要です。
元気づけることはリーダーの役割ですね(*^^)v
また、リーダーはむずかしい問題についても素早く決断し行動できる力が求められます。
他にも、人を動かしてやり遂げることもリーダーシップには必要です。
部下を使って仕事を進められないリーダーは往々にして、仕事に途方もない時間を費やしており、周りにおなじことを強いるものだ。
～略～部下を使って物事を進めるやり方を学ばなければいけない。それができないなら、君自身がいつか溺れるか、燃え尽きる」。
本書よりP144、145
部下の力を最大限に活用し活かすことも経営者・リーダーの役目です。
そして、その部下を指名した経営者・リーダーは必ずやらなければいけないことがあります。
最後までフォローすることは、実行の試金石であり、実行力のあるリーダーはみな徹底して絶えずフォローしている。絶えずフォローすることによって、合意した予定表に沿って物事が進められるようになる。フォローすることによって、規律の欠如や、アイデアと行動を繋ぐものの不足が明らかになり、組織の各部の足並みを揃えるのに何が必要かを具体的に考えざるをえなくなる。環境が変化したために計画が実行できないとき、絶えずフォローする仕組みが、迅速に前向きに対応できる。
本書よりP146
経営者やリーダーは部下に対して権限移譲すれば終わり、あとは自力で成長しなという丸投げはダメだ＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／
本書では、中途採用の幹部の面接のお話があります。
通常の面談だけでは、実行力のあるリーダーの資質は分かりません。
雇うときは、しっかりと調べる方がいい。推薦者がいるのならばしっかりと確認すること。
部下をきちんと評価することも経営者・リーダーの役目。
相手のことをしっかり見守って部下を成長させましょう＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／
人事プロセスほど率直な対話が重要な対話が必要な場はない。誰かを評価する際にありのままを話せないのなら、組織にとっても、フィードバックを求める本人にとっても、評価の意味はない。
だが、われわれが出会った人たちの多くは、率直な評価を受けていなかった。率直な評価をするには、勇気と精神的な強さが必要だ。
本書よりP153
評価者は、評価者対象が直すべきところ誉めるところ、日々の感謝を伝え労うことが大事ですね!(^^)!
率直で優れた評価とは、対象者の優れている点、改善が必要な点を指摘するものだ。
本書よりP154
率直な評価によって、ゼネラル・マネジャーは競争優位の源泉として人材の質を重視することを学んだ。
～略～個人の資質や業績を議論するのではなく、知識や経験、能力の不足する点をどうすれば補えるか、あるいはどこに異動させるべきかに重点をおくようになった。
本書よりP156
評価になれるために経営者・リーダーもしっかりと学ぶべきものですね( ﾟДﾟ)
適材を適所に配置するプロセスに複雑なものは何もない。面接・評価、有益なフィードバックによる人材育成を体系的に行ない、一貫性を持たせることだ。
本書よりP156
適材適所という言葉を理解できる経営者がどれだけいるのだろうか。
あとがき
適材を適所に。
職務の質と充てる人材が合致しているか。
経営者やリーダーは仕事の内容を吟味しないといけませんね。
次回へ続く～！
