経営者がどこまで関わり経営を実行するのか。
freeworks-web多くの経営者は経営戦略を立案し実行として行動に移します。
しかし実行がうまくいかず失敗するケースも多々あります。
戦略が優れてもそれを実行する従業員、企業の力がないと結果は散々となります。
現場の力量を経営者は理解し実行していかなければなりません。
「経営は実行」、この言葉にすべてが集約されます
「2003/2/1 経営は実行: 明日から結果を出すための鉄則 (著)ラリー・ ボシディ,(著)ラム・チャラン」
経営は実行: 明日から結果を出すための鉄則 | ラリー ボシディ, 高遠 裕子 |本 | 通販 | Amazon
前回までの記事
2023/7/13経営における実行の重要性 | Free works LLC
2023/7/20なぜ、経営における実行は軽んじられるのか？ | Free works LLC
計画の立案も大事だが実行の重要性もリーダーは意識しよう
素晴らしい戦略や計画を立案して満足する株主、利害関係者、経営者。
が、いざ実行にうつすと全くと言っていいほど結果が出ない。多額の投資を行い来期の数字はバラ色でCEOの報酬、地位と名声を手に入れこの世の春は、こないのだ・・・(´；ω；`)ｳｩｩ
実際に企業のトップに上りつめた人たちのほとんどは、高い次元で考える人物だとの「評判」を確立している。大きなアイデアが浮かぶたびに知的興奮を覚え、それを取り入れることに熱意を傾ける人たちだ。高度な概念を駆使し、戦略を理解し、説明する能力は非常に長けている。これが昇進の決め手になったことは本人も自覚している。だが「いかに」実行するかには関心がない。それを考えるのは他の人の役割だと思っている。
本書よりP42
実行をするのは現場の人、自分は経営を考えるのが仕事と思う経営者。
さて、ここで前回の実行三原則をもう一度おさらいしましょう。
・実行とは体系的なプロセスであり、戦略に不可欠である。
・実行とはリーダーの最大の仕事である。
・実行とは、企業文化の中核であるべきである。
本書よりP27
本書では、企業事例としてゼロックス、ルーセント・テクノロジーズ、ＥＤＳのＣＥＯの取り組みが挙げられています。
ゼロックスとルーセント・テクノロジーズのＣＥＯがたてた経営戦略は素晴らしかった。しかし、素晴らしかったが「実行」の面において「実行」が伴わなかった。
だが実行という観点では、正しいといえるものは、ほとんどない。目標と結果のギャップは、ジョー(本書の架空のＣＥＯ、経営戦略は抜群だが実行はダメ）の野心と企業力の実力とのギャップを示すものだ。ジョーが設定した目標には、最初から無理があったのだ。
本書よりP44
実行力のあるリーダーなら、すぐに質問し、原因を重く見たはずだ。
本書よりP44
ジョーが実行のノウハウを知っていたなら、経営戦略が計画通りにならないとどうするのか。
第一に、戦略計画を策定する際に、結果に責任を負う関係者全員を巻き込んでいただろう。
第二に、従業員にどうやって実行するのか尋ねたはずだ。
第三に、担当者に厳密な責任を求め、中間目標をつくって計画の進捗状況を把握したはずだ。
本書よりP45、46
計画通りに行っているか、CEOが実行についても責任を負う、ということです"(-""-)"
だが、実行とは、自社の実力を知ることでもある。
本書よりP51
手持ちのリソース(資源)も知らずに戦争をしかけるバカ(経営者)はいない、、、
しかし世の中の経営者において経営と実行は分断されているのが現実なのだ(´；ω；`)ｳｩｩ
経営者の実行
上記のEDSのCEOのブラウンは不可能だと思う収益目標と組織の大規模な再編を行った。
共通点(ゼロックス、ルーセント・テクノロジーズ）はここまでだ。ブラウンは何よりも実行を重視し、責任の所在をはっきりさせた。
本書よりP54
ブラウンCEOの改革が始まります。
ブラウンCEOは現場に出てあらゆる従業員と話をし意見を聞き、自分の考え・意見を毎週全社員にメールした。
経営幹部と毎月、「業績電話会議」を行い月次の業績と目標の予実管理をし問題点を早期に抽出し担当者に改善点を求めた。
業績が悪い担当者とは会議の後に個別で話しあった。
ブラウンCEOは、担当者に対して意識的にコーチングを行った。
「ここで君たちのリーダーシップが試される。部下を落ち着かせ、情報を与える。部下の心配を真正面から受け止める。彼らの心配は事実にもとづいているとは思わない。事実を知らないことから来ているのだと思う。だとすれば、それは君たちの責任だ」
本書よりP58
ブラウンは経営幹部・担当者をしっかりとフォローし話をきき対策を一緒に考え会社全体をチームとして協同させる文化を築いていった。
ブラウンは上位150人の幹部を対象に二日間の会議を何度か開催し、事業計画や重要課題、そして財務状況について初めて詳しく説明した。「みなさんにも、わたしの立場からこの会社を見てもらいたい」。最初の会議でこう切り出した。「そうすれば、ここにいる全員が会社の事業に参加するようになる。われわれが直面している最重要課題に注目するようになる。」この会議は、さまざまな社員にとって、会議の場だけでなく年間を通して協力するための訓練の場になった。
本書よりP59
実行は、一人ではできない。組織が一丸となり一つの目標に向かって帆を進めなければいけません。
単に成果を求めるためのやり方はいりません。フォーマル・インフォーマルを含めた会社内で話しができる関係性の構築にも会うことは重要です。
「ここで知り合いになっておけば、協力や共同作業が必要になったときに、メモや電子メール、名前を見れば顔が浮かぶ。われわれは同じチームに属しているが、一緒に働かないとほんとうの意味でチームにはなれない」
本書よりP59
企業文化の醸成として、誰かを知っている・話せる環境を作ることは社内外でも行われています。
日本企業では、飲み会(コンパ)や社内イベント、社員旅行、社内運動会、委員会活動、趣味同好会など上下、他部門問わず社員同士の連携を図る意味で誰かと何かを一緒にやるということが一番親しくなりやすいのは確かです。
～略～協力しながら働く方法を学ばなければならなかった。
～略～大胆な改革が成功したのは、ブラウンが計画の立案を実行の担い手に委ねたからだ。
～略～しかし、新体制では、会社全体の業績の最大化を目指すので、あらゆる部門間の協力が不可欠だ。
～略～こうした大胆な変革を実行し、「これまでやってきたことを、将来もやるとは限らない。この点について柔軟になれ」という点を理解するには、感情的、精神的に段階を踏む必要がある。最終的には、互いに親近感を持つようになった。あらゆる点に共に取り組まなければならなかったからだ。
本書よりP61，62
ブラウンCEOが行った改革は、実行三原則を実行したからです＼(◎o◎)／！
あとがき
経営者が現場での実行は、経営者の仕事ではない。
と、判断すれば経営は成り立たない。
実行について、経営者はしっかりと関与しなければならない＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／
次回へ続く～！
