業務計画では、利益や売上高、利幅、キャッシュフローなどを望ましい水準に引き上げるために一年以内に完了する計画を扱う。具体的には製品投入計画、マーケティング計画、市場機会を利用した売上計画、生産量を規定する生産計画、生産効率を向上させる生産性計画などがある。業務部門の基礎になる想定は現実と密着しており、財務部門と実行を担うライン部門の幹部との議論によって決められる。
本書よりP254

事業部門からおりてきた戦略を実際に行動するための計画として業務プロセスが重要なのである。

ここでいろーんな数字や目標や行動規定が出来上がってくるのか(；ﾟДﾟ)

リーダーは、業務計画で戦略を業務にスムーズに移行させる責任を負っている。目標を決め、業務プロセスの細部を人材プロセス、戦略プロセスと結びつけ、業務レビューを主導して、業務計画の実行に向けて社内の力を発揮する、業務計画の実行に向けて社内の力を結集する。いくつもの可能性や不透明要因を前にして素早く明確な決断を下し、優先順位を決めなければならない。しっかりした対話を通して真実を浮かび上がらせる。さらには、その過程で、部下にこれらのやり方を教えなければならない。同時に、リーダーは学んでもいる。部下について、正念場での部下の行動について学び、素晴らしい戦略にどんな落とし穴があるかを学ぶ。

業務計画の策定について関与しなければならないのは、リーダーだけではない。業務計画の実行に責任を負う人たち全員が、その策定に携わらなければならない。
本書よりP255

戦略だけで終わるリーダーはクズだ＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／

結果まで責任をとることがリーダーの役割だ！そして働く人々全員も参加し責任を負うのだ！

業務計画とは、経理担当者が数字合わせをすることではない。すべてに責任を負うものだ。人材、戦略、業務を結びつけ、一年間の目標を明らかにし、課題に落とし込む。

業務計画では全員に責任を負ってもらう。緊急対策にしろ翌年に実施するプロジェクトにしろ、計画の策定に関わる人が増えるほど、責任を自覚する人が増え、成果が上がるものだ。
本書よりP255

経営を実行する文化では、最後まで責任を持つ。しかし、ほとんどの企業では予算や業務計画策定プロセスに大きな欠点が三つあるという。

第一に、計画の想定条件について活発な議論が行われていない。

第二に、経営トップが望む結果から逆算して予算が決められているが、その結果を現実ものにする行動計画について議論していないし、具体化もしていない。

第三に、ビジネスの全体像を教え、共通の目的に向かって協力し合う社会的仕組みを開発するコーチングの機会にあっていない。
本書よりP256

第三の「ビジネス全体像を教え共通の目標に向かって協力し合う社会的仕組み」を教えてくれる人は、なかなかいない。

これが分かれば各プロセスごとに話を進めても最終的にはプロセスの統合を話し合いながらやれば全社目標は達成する。細分化すればするほど、サイロに入っていくのだ。サイロの孤立を統合するのが経営者やリーダーの役割だ。

ラリー・ボシディは語る。

業務計画は事前に策定された予算をもとに決められるのが一般的だ。これでは順序が逆だ。

予算は業務計画や企業の各部門が策定した個別の計画を財務の観点から示したものであり、その逆ではあってはならない。

予算策定が実行の現実からかけ離れていることが多いのは、計算と駆け引きの場になっていて、事業が直面する重要な問題を議論するのではなく、自分たちの利益を守ることにみなが何か月も費やしているからだ。
本書よりP256

予算策定の数字がありきで計画が決められることが多い企業では、本当に達成すべき重要な課題が戦略としてあがってこない。

これでは無意味だ・・・(；ﾟДﾟ)

大企業は一般に、予算の策定に数週間から数か月かけている。これは不必要であり、まったくの時間の無駄だ。

出発点は、関係するリーダー全員が活発に議論することだ。全員が一同に会し、各部門の関係も含めて会社の全体像を理解しようと努める。われわれは、これを同時性の原則と呼んでいる。

同時性の原則にしたがって議論すれば、事業全体に対する理解が深まり各部が足並みを揃えるようになる。
本書よりP259

予算編成に自部門だけが良いと考えるな、全社でチームで考えろ( ﾟДﾟ)

優れた実行力を発揮し、企業を活気づけるには、足並みを揃えることが重要だ。足並みを揃えるとは、組織の各部門が、営業年度の外部環境について共通の想定をし、共通の理解をするーつまり、左手が右手の動きを知っているということだ。具体的には、相互依存関係にある各部の目標をすり合わせ、優先順位を合わせる。条件が変化したときには、一斉に優先順位を入れ替え、資源配分を見直す。
本書よりP261

チームワーク＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／

業務計画のレビューでとくに重要なのが、想定についての議論だ。全体的な想定だけでなく、事業への影響、各セグメント、各製品の与える影響に関連する装丁も重要になる。

～略～関係者が集まってオープンに想定を議論し、優先順位を決めることは、社会的ソフトウエアの要所だ。参加者全員が事業のリーダーシップ能力を築く。社内外の状況に関する共通の認識をつくり、実行への取り組みで足並みを揃えられるようにする。そして、各自が実行を約束することにもなる。
本書よりP264

予算や資源をどのように有効活用するか、「率直な対話」で実行の文化につなげましょう＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／

ラリー・ボシディは語る。

財務上の目標を考える前に、その基礎となる想定を議論しなければならない。事業部門リーダーは、部門内で業務計画のあらゆる要素について検討したかどうかを質問しなければならない。部下が気づかない場合、想定の問題点を発見する能力も必要だ。この計画を達成できるはずがないと内心で思っていて、あとになって「ほら言ったおとおりだろう」と言うようでは意味がない。計画策定の段階から助力を惜しんではいけない。
本書よりP266

想定内はよい、想定外のことについてリーダーはどれだけ語れるのだろうか(；ﾟДﾟ)

最初にすべき想定には以下がある。顧客は誰か。なぜ、どのように自社製品を買っているのか。ニーズは何なのか。そのニーズはどの程度、長続きするのか。競争相手はどんな手を打ってるのか。自社の価値提案は優れているか。
本書よりP267

自社の立ち位置をしっかりと考えよう、見つめよう＼(゜ロ＼)(／ロ゜)／

個別の想定が固まれば、つぎの段階は業務計画の策定であり、それを行うのが業務レビューだ。業務計画の策定は三段階のプロセスで行われ、目標の設定から始まる。第二段階では、行動計画を策定する。短期の課題と長期の目標を調整するなど、優先順位を決めるものもこの段階だ。不測の事態に対応する計画を立てる分野も決める。最後に計画に対して全員の同意を得るとともに、各人が責任を果たしているかどうかを調べ、果たしていない場合は行動の是正を求めるフォローの手段となる。
本書よりP273

目標→行動→同意を得て業務計画は実行に移されるのですね。

やはりここでも全員が理解しているか、数字に対して責任を負うことが求められています＼(◎o◎)／！

もっとも重要なのは、粗利益に関する議論だ。粗利益を確保することを考えないで、売り上げを伸ばそうとする企業が多すぎる。だが、利益の元になるのは粗利益だ。営業費用は売り上げではなく、粗利益によって負担する。すべての出発点は粗利益だ。粗利益の目標を達成できる価格にできないのであれば、コストを削減するしかない。
本書よりP275

最も重要で大切なのは売上ではなく、「利益」だ。

業務計画は、マーケティング・販売や生産など各職能部門の活動、設備投資など、翌年度の主要な計画をすべて網羅する。
本書よりP276

本書ではある自動車部品の製造業において計画が策定された事例が書いています。

地域によっての売上を10％あげること、それに伴い戦略計画の柱が示された。

・物流の問題を改善し、製品納入率を向上させる。

・毎週、業績レビューを行ない、機動的に行動計画を立てる。

・顧客企業と流通業者の在庫戦略に連動したリードタイムを確立する、

製品構成や顧客構成をセグメント別、地域別に分析することにより、売り上げ目標を決定した。各セグメントの売り上げ目標、粗利益目標を決めるにあたり、需要を増減させる要因や想定を決定した。

と、戦略と業務プロセスが密接に連動しています。実際に実行するとこのような流れるになるんですね( ﾟДﾟ)

業務計画ではリーダーは、戦略の方向が具体的で明確であり業務と関連していることを確認し、経営資源の配分によって戦略を行動に落とし込み、その資源の調達先をはっきりさせて、戦略を実行に移せるようにしなければならない。さらに、責任の所在を明確にし、その後のレビューでそれが確認されるようにしなければならない。
本書よりP278

例えば期間中にコスト削減が必要になった場合にはCEOを交えた議論により決めなければいけません。何を削減しお金を工面するのかなどなど優先順位を決めなければいけません。

業務プロセスは、明確な目標を生むだけでなく、学習の場となる。

業務レビューは最高の最高のコーチングの場である。

重要性が高いのはどれか。相互の関係はどうなっているか。こうした質問の決まった答えはないし、今後もありえない。りーだーとともにこうした問題に取り組む過程で、優先順位をつけ、短期と長期の目標を調整する方法を体得できる。

こうした環境のなかで、参加者は的確な質問をするノウハウを獲得する一方、リーダーは質問を促し、さまざまな見方を引き出すスキルを磨く。

対話を全社的なものにすることによって、会社の各部を率いるリーダー同士の関係をつくる。

各部門のリーダーは、このスキルを自部門のレビューに持ち帰り、部下を活気づけ、能力を拡大する。こうして全社的な社会的ソフトウェアができ上あがる。
本書よりP282

業務プロセスでは人を育てることも同時に行われます。育成システムも次のリーダーを育てることに重要です。

優れたレビューはかならず結論を出し、最後までフォローする。
本書よりP282

忘れちゃいけない、一人にしてはダメ( ﾟДﾟ)

前述のように、従来型の予算策定の問題は、現実とかけ離れた目標が、その達成を担う人たちにとって何の意味も持たない点にある。この問題をするのが、実行の社会的ソフトウェアのうえで行われる業務プロセスだ。業務プロセスでは、関係者自身が現実的な目標を立てる過程に参画するからだ。そして、この目標は報酬と連動しているため、業務計画を完全に自分たちのものにしたいと考える。これによって責任が生まれる。
本書よりP290

他責より自責にすること、自分たちのためならばモチベーションもまた違います(*^^)v

ラリー・ボシディは語る。

わたしは、どのように目標を達成するかを知ろうとする。何より重要なのは、本人が理解しているかどうかだ。第二に、わたしが達成可能な目標だと考えているのだから、必要な場合には資源投入を求められる。第三に、わたしも多くを学ぶ。どうやって達成すればいいか、その答えを私自身が持っていないからだ。
本書よりP294

経営者も毎回、学ぶということ。なるほど。

ビジネスの仕組みの本質は、人材、戦略、業務という三つのプロセスがいかに結びついているかにある。リーダーは個々のプロセスと、それが全体としてどう関連し合っているかを学ばなければならない。それが実行という体系の基礎であり、戦略を策定、実行するうえでの柱になる。
本書よりP295

改めてビジネス全体を知ってこそ「経営の実行」が分かります。全体を把握することが以下に重要かを知らない経営者やリーダーが多い。営業や製造に強いリーダーに顕著に表れる事例である。

ビジネス全体を理解する。これが真髄。

自分の組織をどの程度知っているのだろうか。行動が行なわれている現場に足を運び、あらゆるレベルの社員と話し、質問をし、答えに耳を傾けるよう心がける。そうすれば、事業の現実について価値あることがわかる。そして個人的な繋がりができる。それが偉大なリーダーの証明になる。

部下の考え方や行動を早い時期に把握しておくように。

業績がしっかりと評され報われる実行の文化があり、物事が実行されるようになっているだろうか。現実を直視し、建設的な議論が行なわれているだろうか。駆け引きに明け暮れたり、臭いものに蓋をしたり、自分の非を頑として認めなかったりしていないだろうか。後者なら、文化を変えるために必要な社会的ソフトウェアをつくるべきだ。
本書よりP298

新しいリーダーは3つのコア・プロセスを自ら主導することが好結果を生むことになります(*^^)v

人材が何よりの財産であると考えていると思うが、人材プロセスへの関与が、この考えを現実のものにする道だ。
本書よりP299

人ありき、でリーダーはビジネスを理解し実行する。

経営は実行、経営の指針となるべき本ですね＼(◎o◎)／！

あとがき

今までの経営の本について、経営をここまで深く書いた本は見たことがありません。

そして、あまりに実行されない計画を作り出したのが経営者やリーダーならば「経営がない」ということを自分たちの行動を通して理解しないといけません。

経営の全体像がわからないといけません。学習が必要です。

人材プロセス、戦略プロセス、業務プロセスをそれぞれのサイロから結合し自社の経営を実行し、現場の責任者をフォローしながら最後まで実行について責任をもつ。これにより「経営がない」ということは言葉は言われることはまず御社ではないだろう。

「経営は実行」

実行とはプロセスであり体系的に学ぶべきものである実行を促すにはそれなりの仕組みが必要である。(本書よりP305)

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カテゴリー: Management and Thinking Labo、戦略